La théorie du changement (TdC) est devenue l'approche la plus courante pour planifier les interventions de développement dans des environnements complexes. Elle permet de déterminer comment les acteurs changeront à la suite de la mise en œuvre de la TdC. Il est donc essentiel de comprendre les parties prenantes et leur comportement pour élaborer une bonne théorie et un projet ou un programme solide.

La pratique des TdC : le changement de comportement comme un miracle  

Dans la pratique, nous voyons toutes sortes de théories du changement, et une chose qui est évidente pour moi, qui travaille dans le domaine de la planification des interventions de développement depuis plus de 30 ans, c'est que ces théories sont souvent trop simplistes. Nous faisons des choses (mettons en œuvre notre stratégie d'intervention), et voilà que les parties prenantes vont, presque miraculeusement, changer de comportement. Si l'on considère que les TdC sont devenus une approche de planification populaire, parce qu'ils impliquent d'embrasser la complexité, cette attente irréaliste semble un peu étrange.  

Voies de changement et hypothèses 

Le processus d'élaboration des TdC se concentre sur le développement de voies de changement basées sur les conditions de l'it, qui représentent le comportement souhaité ou nécessaire des différentes parties prenantes pour atteindre une vision du succès (impact) convenue conjointement.
Ensuite, nous développons les hypothèses qui sous-tendent ces voies. En bref, les raisons pour lesquelles nous pensons que les parties prenantes changeront de comportement. Nous décrivons également d'autres conditions préalables au changement envisagé.   

Dans ce processus, nous n'accordons souvent pas suffisamment d'attention aux questions suivantes : 

1. Les parties prenantes veulent-elles changer de comportement ? Qu'est-ce qu'ils y gagnent ? 

2. Peuvent-ils changer leur comportement, même s'ils le veulent vraiment ? 

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Je pense que ces questions sont essentielles à l'élaboration d'un bon cahier des charges. La réponse dépend principalement de l'environnement dans lequel les parties prenantes opèrent et de leurs capacités. Nous suggérons donc de procéder à une analyse approfondie des parties prenantes dans le cadre du processus d'élaboration des TdC, en particulier lorsqu'il s'agit de contextualiser un TdC (d'un TdC générique à un TdC spécifique à un pays), étant donné que les écosystèmes des parties prenantes sont très spécifiques au contexte.  

SHA 2.0  

Notre approche de l'analyse des parties prenantes s'appelle SHA 2.0 et comporte deux étapes.  

1. Identifier et cartographier les parties prenantes en fonction de leur pouvoir et de leur intérêt à l'égard d'un objectif ou d'un processus de changement. Cette étape consiste à déterminer conjointement

- Si les intérêts des parties prenantes sont affectés de manière négative, positive ou neutre. Même si la neutralité semble en contradiction avec le concept de partie prenante, lorsque nous parlons de neutralité, nous pensons aux parties prenantes essentielles d'un processus de changement. Qui ne semble pas avoir un intérêt direct dans le processus de changement lui-même (par exemple, les universités qui étudient la manière dont les processus de changement affectent des groupes de personnes spécifiques) ?
- S'ils sont puissants ou non.  

Dans notre approche du CSA, nous utilisons un diagramme à 6 cases plutôt que l'habituel diagramme à 4 cases qui met en lumière les opposants potentiels ou les alliés potentiels qui se trouvent dans le processus de changement. Nous parlons de potentiel, car le comportement réel peut être différent de ce que vous attendez en évaluant leur pouvoir et leur intérêt. Le comportement réel dépend de l'environnement des parties prenantes.  

  

2. Approfondir. Au cours de cette deuxième phase, l'accent est mis sur l'exploration de l'environnement des parties prenantes. Il s'agit de comprendre les règles du jeu (le terrain de jeu) et le jeu à l'intérieur des règles (comment les parties prenantes opèrent et manœuvrent). Il s'agit également d'approfondir l'analyse du pouvoir et des intérêts. Sur quoi repose leur pouvoir ? Quels sont les autres intérêts des parties prenantes qui ne sont pas directement liés au processus de changement sur lequel nous nous concentrons ? Quelle est l'importance relative de ces autres intérêts ? Cela vous aidera à redéfinir votre stratégie (et à manœuvrer politiquement).

Après avoir franchi ces étapes du CSA 2.0, vous pouvez conclure que.. :  

  •  Il se peut que vous ayez négligé des parties prenantes fondamentales dans votre cahier des charges. 
  •  Vous devrez adapter vos voies de changement au contexte spécifique. 
  •  Vous aurez identifié de nouvelles hypothèses.
  •  Vous devrez adapter votre stratégie d'intervention (agir différemment, vous concentrer sur d'autres acteurs). 
  •  Vous devrez peut-être modifier votre stratégie de partenariat.  
  •  Vous avez peut-être identifié des questions relatives aux parties prenantes ainsi que des relations spécifiques avec ces dernières qui doivent être contrôlées. 
  •  Vous devrez régulièrement procéder à une analyse des parties prenantes, car les contextes et les parties prenantes changent. 

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Si vous êtes intéressé par le thème de SHA 2.0, n'hésitez pas à contacter Sam Boering à l'adresse sb@mdf.nl